"Мы не выводим компанию из глубокого кризиса, а пытаемся его предотвратить". О чем Михаил Царев говорил на встрече с рекламодателями StarLightMedia

У каждого свои традиции: кто-то 31 декабря ходит с друзьями в баню, кто-то – в кино по воскресеньям, а я каждый год обязательно посещаю презентацию, которую StarLightMedia утраивает для рекламодателей. Потому что там неизменно озвучивают массу интересной и полезной информации – о достижениях, планах и так далее. На этот раз презентация проводилась в рамках музыкального фестиваля Atlas Weekend

и площадкой для нее стал павильон ВДНХ «Телепорт».

Очень красиво, хотя и напомнило мне презентацию шоу «Голос» в планетарии

Впрочем, гости предпочли вести светские и деловые беседы на улице. Директор продаж StarLight Brand Content Андрей Тюленев, например, был очень эмоционален

Всех встречал Михаил Царев. Директор Starlight Entertainment Наталья Гончар прибыла одной из первых

А вот Александр Богуцкий с Татьяной Каченюк и Сабиной Абляевой подоспели

Без фото от моего фотографа не уйти

Вот у кого сегодня точно отличное настроение, так это у Саши Ткаченко. И правильно - чего серьезными такими быть?

Тем более, если есть шампанское. Виталий Чирков успел перекинуться парой слов с заглянувшим на мероприятие Ярославом Пахольчуком с конкурирующих Плюсов

А Николаю Фаенгольду, коммерческому директору StarLightDigital, и без игристого хорошо

Тех, кто проголодался, ждал симпатичный фуршет

Потому что сытые гости - добрые гости

Специально для тех, кому сегодня не до шампанского

Пока я отвлеклась, на мероприятие подоспели Ольга Балабан и Виктория Вишнякова

Татьяна Высоцкая помогала Михаилу Цареву встречать гостей

Ну, все на месте, можно начинать

Для тех, кто не хотел отвлекаться от ланча и шампанского, все происходящее транслировалось в холле

Удобно, но я все же предпочла разместиться в зале, чтобы ничего не пропустить

Вести презентацию поручили Татьяне Высоцкой. И тут стало понятно, что это и не презентация вовсе, а… дискуссия. И говорить будут, конечно, о «Трансформации». Не на то я, конечно, рассчитывала, но понять организаторов можно: процесс сложный, длится почти год - надо же не только сотрудникам объяснить, почему это хорошо, но и рекламодателей успокоить.

Спикерами в дискуссии выступили экс-СЕО «Укрнафта» Марк Ролинз, с переводом которому помогала Ирина Рубис, основатель Digital transformation institute Надежда Васильева, и, конечно СЕО StarLightMedia Михаил Царев.

Поскольку мероприятие проходило в новом формате, не вижу смысла пересказывать хронологию событий. Красноречивее и точнее о «Трансформации» расскажут цитаты спикеров.

Михаил Царев: «Должен сказать, что я до определенного момента бывал в авангарде только экономических революций. Потому, наверное, проект, которым я сейчас занимаюсь, - самый серьезный вызов, который у меня был в профессиональной деятельности. Не из-за числа сотрудников, не из-за суммы доходов, а из-за количества сложностей и проблем, а также из-за амбициозных целей, которые нам предстоит достичь».

Надежда Васильева: «Я проработала в компании Microsoft 5 лет. Когда стала директором, как раз случился Майдан, у компании начали меняться направление и стратегия. Пришел новый СЕО, а в американской компании эту должность и вовсе занял индус, которому предстояло сделать Microsoft компанией номер один в мире. А это было сложно: большинство клиентов тебя не любят, потому что ты берешь с них деньги, и они считают, что так быть не должно. И нужно было перестроить компанию так, чтобы она стала прибыльной, а ее продукция – востребованной. Это был самый интересный мой опыт за последние 5 лет. Результат вы видите: тогда акция компании стоила $23, а вчера, кажется, это уже было $137. Да, поменялось 65% сотрудников, 72% партнеров, а из тех, кто занимал должности гендиректоров, осталось примерно 38%. Прибыль компании уменьшалась, но объем дохода увеличился. И компания завоевала уважение клиентов и партнеров. Это и помогло стать ей мировым лидером рынка». О каком из рынков, на которых присутствует Microsoft, идет речь, Надежда не уточнила.

Марк Ролинз: «Я работал в сфере энергетики во многих уголках мира, в основном это были компании нефтегазового сектора. Добыча, утилизация, дистрибуция. Последние 4 года я возглавлял «Укрнафту», которая отстала и от украинского рынка, и от мирового тем более. Я пытался ее трансформировать и перевезти из 19 века в 21-й. Когда я работал в области дистрибуции, у потребителя не было возможности выбирать поставщика электроэнергии, например, не было рыночной конкуренции. И, конечно, когда у клиента появился выбор, это сильно повлияло на индустрию. Но не в случае с «Укрнафтой». Самые большие вызовы были связаны с выстраиванием процессов, корпоративной культурой и технологической отсталостью. Ну, и недостатком инвестиций. Вообще, я правил компанией 4 года, а для того, чтобы что-то целиком трансформировать, надо лет 10. У меня был очень больной пациент, и я просто сделал так, чтобы он перестал истекать кровью».

М.Ц.: «Пациенты? Это не наш случай. Хотя мы и переоценили свой диагноз, подумав, что здоровья хватит надолго. Мы же долгожители. А потом просто пошли и сделали профилактику, посмотрели с разных сторон и поняли, что нам жить-то и не так долго осталось, если мы ничего не поменяем. Наша «Трансформация» как раз для того [проводится], чтобы снова стать долгожителями».

«16 августа будет ровно год с момента, когда мы объявили о «Трансформации» и ее цели. Мы наметили себе жесткий календарный план. Когда наши международные консультанты его увидели, то сказали, что мы не справимся. Почему мы все-таки придерживаемся этого плана? Потому что самое сложное – пройти этот болезненный период, и как можно скорее».

«Мы с самого начала сформировали будущую структуру компаний и определили целевые численности подразделений. Трансформация заключалась в создании совершенно новой бизнес-модели нашей компании. До этого она ориентировалась на бродкаст, а все остальные структуры помогали вещанию. Теперь же мы создали четыре равноценных направления бизнеса. Они на разном этапе развития, но они есть. И мы потихоньку из broadcast company становимся media company. Вещание является одним из четырех направлений, создание контента – вторым, и оно не менее важное. Также есть отдельный новостной блок (на сегодняшнем заседании Нацсовета его, кстати, уже и оформили, - МН). Четвертое направление – Pay TV и диджитал. Мы сформулировали концепцию и перестроили структуру. Из вертикально интегрированной группы трех каналов мы сделали функционально ориентированную структуру, которая ориентирована на вещание, производство и сервис. Все это вступило в силу 1 января. Мы перевезли людей, назначили их на должности».

«Когда мы рисовали квадратики, это было интересно. Сейчас мы столкнулись с реальностью: не всегда какие-то взаимосвязи и процессы работают. Но мы создаем прибыльную медийную компанию, и в этом году мы ее такой сделаем. Мы знаем, как к этому прийти. Но нам нужна еще и здоровая компания. Мы не хотим просто сократить, не хотим добиться финансового эффекта сейчас и оставить руины после себя. Мы создаем устойчивую бизнес-модель. А это подразумевает прибыльность и перспективу развития в будущем».

«Сотрудникам StarLightMedia еще повезло. Мы же не говорим о трансформации длиной в 10-15 лет, у нас всего два года. И мы не отстали на 30 лет, наоборот, мы очень даже впереди. Украинский «Х-фактор» считается одной из лучших адаптаций в мире – это ли не показатель? Что касается креатива, презентаций и идейности шоу – мы действительно телелидеры. Но вопрос о будущем. Мы делаем трансформацию ради него».

М.Р.: «Первый момент, который важен, чтобы пережить кризис – это команда, которая в тебя верит и поддерживает. Поэтому порой приходится людей заменять, чтобы наладить процесс. И очень важно видение финальной картинки, к которой ты идешь. Неважно, как ты туда придешь, важно дать людям понять, во что они будут инвестировать свое время и ресурсы».

Н.М.: «В первую очередь, вам нужно в несколько раз увеличить количество коммуникации. Сходить с сотрудником на обед, на кофе, на ужин. Тогда вы на уровне эмпатии начнете понимать, кому нужна поддержка. Когда вы это будете чувствовать, у вас изменится корпоративный дух».

М.Ц.: «Команда – это действительно самое важное. Нужно, в первую очередь, определить, кто является токсичным, кто не поддерживает изменения, потому что их не понимает. Мы в StarLightMedia не можем позволить себе 65% сотрудников сократить или заменить, но мы можем изменить их отношение».

«Мы не реформируем компанию из какого-то глубокого кризиса, это важно. Это отличает нас от многих других, кто пережил трансформацию. Мы пытаемся его предотвратить. И просто предусматриваем негативные изменения, которые могут случиться. Мы очень много времени разговариваем с сотрудниками и с топ-50 менеджеров – мы называем эту команду Spring. Нам важно, чтобы было единение вокруг одной цели. Это требует времени и усилий. Что касается целеполагания – важна твоя вера в ее искренность. Если приходит кризисный управляющий, у которого есть какой-то другой план, то трансформация будет длиться долго. Поэтому ни один управляющий не должен браться за цель, если он не может открыто и честно ее сформулировать и публично представить. Если ты называешь одно, а делаешь другое, успеха у такой трансформации не будет».

«Мне было важно в самом начале разобраться с причиной. Я это называю честным диагнозом причин. Почему это произошло? Мы стартовали на определенном уровне успеха, поэтому наша задача – понять и сформулировать степень необходимости и важности этих изменений. Конечно же, может возникнуть вопрос: а зачем нам все менять? У нас и так все хорошо. Это, наверное, самый большой челлендж в нашем случае – донести людям, что для достижения определенной цели и для совершенствования компании мы должны пройти через изменения».

«Мы не даем сотрудникам возможности переходов внутри компании. Не давали, вернее. А это же новые вызовы, новые задания, карьерный рост, профессиональное развитие. Мы хотим инвестировать в людей и дать им понять, какая роль у каждого человека в нашем бизнесе. Также мы хотим, чтобы компания имела значение в обществе».

«Украина – пятая страна, где я работаю. Она уникальная, потому что здесь происходит как раз трансформация общества, трансформация ценностей, и это накладывается на ценности корпоративные и личностные. Как медиа мы хотим добиться баланса этих ценностей. Что отличает Украину в культурном плане – она готова к изменениям, у нее есть потребность в этом».

«Главный вывод, который я сделал – не делать быстрых выводов, когда только знакомишься с ситуацией. На тебя сваливается много информации, которая чаще всего подается субъективно и эмоционально. Надо, первым делом, выдержать паузу. Я себе взял за правило: если получил обидное или злое письмо – не отвечай на него в этот же день, сделай это завтра. Эмоции уже поутихнут. В кризисе это важно – не делать быстрых выводов. Второй момент – фокус на создание положительного отношения к этим изменениям. «Ну, не знаю, давайте менять, посмотрим, что из этого получится» – не очень правильный подход. Нужно объяснять людям, что происходит, и создавать положительную атмосферу. Еще один вывод, который пришлось со временем сделать – необходимо выращивать лидеров. Большую часть своего времени я провожу с сотрудниками – как индивидуальные встречи, так и групповые. Это моя основная задача. Когда сотрудники понимают смысл и цель – машина сама заработает. Для любого кризисного управляющего это квинтэссенция его функции. Когда ты ни до чего не дотрагиваешься, а все работает. Я раньше зарывался в процессы и анализировал, что было не так, где ошибка. А по факту надо было просто поменять отношение людей».

«Мы провели исследование по определению ценностей, которые наиболее развиты на данный момент у наших сотрудников. И определили, какие именно из них нужны нам для построения компании будущего. Такими ценностями оказались эффективность и ответственность. Это удивило даже наших заграничных консультантов. Вот это и дало нам уверенность в успехе трансформации – в сотрудниках изначально присутствовали очень важные ценности. А вот критически не хватает нам инициативности и партнерства. Но мы над этим работаем, анализируем, почему они не развились. Вероятнее всего, люди не верили, что их идею воплотят. Мы должны это искоренить».

«Никто в одиночку не может трансформировать компанию. Никакой классный управляющий. Только хорошие сотрудники могут это. Поэтому нам нужна их инициативность».

Воодушевленный словами Царева, Андрей Тюленев мысленно уже начал покорять новые вершины

Признаться, я ожидала от мероприятия больше конкретики. Впрочем, сильная мотивационная речь - тоже неплохо, даже жаль, что большинство рядовых сотрудников компании ее не слышали. Но у вас же есть я? Не благодарите.

Источник